Свобода — есть осознанная необходимость.

Спиноза

Неожиданная польза

Автоматизируем бюджетный контроль

Сергей КОНОВАЛОВ,

частный предприниматель

О пользе или негативном воздействии бюджетирования уже немало написано на страницах данного журнала. Но проходит время, и мы замечаем что-то новое. Конечно, если вы в силах «железной рукой» и несгибаемой волей заставить предприятие двигаться в нужном ему направлении независимо от настроений внутри коллектива, пропустите то, что написано ниже. Если же у вас за спиной богатый опыт руководителя, тогда прочитав настоящую статью, вы скажете о написанном: «Это не такая уж и неожиданная польза, просто на нее часто не обращают внимания!» Все ценят время, поэтому я писал для тех, кто предпочитает получать схематичное решение проблемы, а не разбираться с готовыми, зачастую спорными, решениями.

Нет повести печальнее на свете…

…чем повесть о расходах и бюджете. Как вы уже догадались, речь пойдет исключительно о той стороне бюджета, которая всегда вызывает бурю эмоций не только у тех, кто составляет бюджет, но и у его исполнителей. Предположим, что бюджет уже действует, и нужно отслеживать, чтобы расходы не превышали плановые показатели. Времена подъема экономики, позволяющего списывать расходы общими суммами со словами «потом разберемся», уже минули. Пора учитывать, сколько и куда купили моющих средств, бумаги, тонера, какую сумму денег заплатили за переговоры по телефону, сколько ушло на чай и кофе. Список, конечно, далеко не полный. Даже на небольшой фирме набегает приличная сумма, которая в условиях кризиса бывает не лишней. Соответственно, кто-то должен проконтролировать расход ресурсов на все вышеперечисленные мелочи.

Забавное занятие, когда речь идет о незначительных суммах, но нужно убедиться, что их можно разрешить использовать: смотрим, на что тратим, сколько уже потратили и сколько разрешено по бюджету. При выдаче из кассы 5 грн такая процедура вызывает смех, когда же в выдаче отказывают, случаются достаточно неприятные инциденты. Хорошо, если это происходит в пределах одного здания и вопрос можно решить быстро. Хуже, когда бизнес территориально разделен. Так или иначе, данная операция отнимает драгоценное время на согласование либо на последующий контроль с «разборами полетов». Кроме того, бюджет — бюджетом, но нет правил без исключений, и личный отказ в выдаче денег зачастую воспринимается как враждебное действие против конкретной персоны или подразделения. Итак, мало того, что тратим время, так еще и нервы! Как связана нервозность с производительностью труда, всем известно. Скажите, это кому-то, кроме конкурентов, нужно? Можно ли формализовать и автоматизировать этот процесс?

Замена одних проблем другими

Если вы сталкивались с автоматизацией, то уже убедились, что это замена одних проблем другими. Вслед за появлением программы следует решать проблемы с компьютерами, обучением людей и программистами. Однако прелесть ситуации в том, что меняем нудные и неприятные проблемы на те, решение которых уже не представляет собой «кость в горле». Вот и наше решение лежит на поверхности.

В программе управленческого учета предусматриваем фиксирование планируемых сумм на различные расходы по разным подразделениям. Это шаг первый.

Затем, в той же программе, выписывая расходный кассовый ордер или платежное поручение в банк, требуем заполнения поля «вид расходов». Это шаг второй.

При фиксации (записи, проведении и т. п.) по указанному полю подбиваем итог, сколько уже израсходовано, и сравниваем с бюджетной суммой. Это шаг третий.

Если вкладываемся в заданную сумму — нет проблем, документ фиксируется, получаете деньги! В случае когда не вкладываемся, предлагаем отправиться к руководству, которое может при необходимости такой документ зафиксировать.

Безусловно, данный алгоритм нужно заложить в программу управленческого учета, к тому же, необходимо вовремя фиксировать в программе бюджетные показатели, но это технические проблемы, решаемые один раз. Таким образом, мы избавляемся от проблемы в виде потери времени на мелочный контроль или разбирательства в конце бюджетного периода.

При этом можно «напрячь» разработчика и получить отчеты в виде столбчатых диаграмм в стиле Excel, которые содержат еще и выносные полочки, отражающие плановые показатели. Очень удобно! Видишь факт и уровень планового показателя.

А в чем же польза?

Рассмотрим момент, ради которого, собственно, и написана настоящая статья. Дело даже не в том, что автоматизация отслеживания бюджета позволяет экономить время руководителя. Существуют процессы более глубокие, оказывающие благоприятное влияние на работу коллектива в целом и каждого работника в частности. Чтобы не вдаваться в теории психоаналитики и производственной социологии, приведу яркий практический пример. Конечно, это не общий случай, но аналогии на каждом предприятии наверняка найдутся.

Итак, имеется фирма, занимающаяся розничной торговлей, в состав которой входит несколько магазинов. Каждый из них тратит ресурсы на уборку помещения, мобильную связь, обеды сотрудникам. Приводить для примера большее количество видов расходов бессмысленно, главное — понять схему. Соответственно, требуется раз в месяц покупать моющие средства, ежедневно оплачивать доставленные обеды и по мере необходимости пополнять счета мобильной связи. Разумеется, проблему можно решить централизовано — закупили и раздали. Но такое решение подходит, если магазины территориально не разделены. Как же быть в случае, когда торговые точки размещаются в разных городах, и нужно взаимодействовать с различными поставщиками? Опять-таки сразу всего не учтешь, и неувязки неизбежны. Следовательно, начнутся звонки, будет вовлечено руководство, а вопрос решится спустя время. Можно разрешить брать деньги из кассы магазина и требовать отчет каждый раз при изъятии выручки, но не факт, что взгляды руководства и работников на необходимое количество расходов при этом совпадут. Кроме того, общеизвестно, что имеют место откровенные злоупотребления, вот и приходится достаточно жестко проверять кассу. Спокойствия в работу магазинов это не вносит, что отражается на торговле в целом. А вот применив программное обеспечение, работающее так, как описано в предыдущем разделе, и прописав бюджет расходов, можно без лишних нервов контролировать кассу, зная, что лишних денежных средств программа списать не даст, и попытка взять больше, чем прописано в бюджете, может быть оперативно рассмотрена. Ведь руководитель, осуществляющий контроль, имеет дело только с отклонениями от бюджета. Экономятся время и нервы руководителя и работников, но при этом сотрудники ощущают справедливую (!) подконтрольность, а это хорошо дисциплинирует, то есть ведет к прогнозируемости результатов деятельности предприятия.

Бытие определяет сознание

Люди очень болезненно реагируют на ограничение личных свобод. Подчеркиваю — личных! На работе это не так сильно выражено. Более того, четкие и ясные указания о том, что, когда и как делать, в целом повышают эффективность труда. Но чрезмерная организованность также до добра не доводит. К тому же организация труда требует много времени, особенно если пытаешься осуществлять тотальный контроль. Можно заметить, что показателем малого предприятия в период его становления является двухуровневая система управления: существуют рядовые работники, а все возникающие вопросы решаются руководителями предприятия. Но по мере роста последние уже не поспевают «тушить пожары», потому стремятся отдать инициативу в руки работников, в большинстве случаев материально заинтересовывая их в результатах труда. И все же дальнейший рост ясно показывает, что необходимо среднее звено руководства, вот тогда начинается «головная боль». Возникает столько финансово-организационных вопросов, что попытки ввести среднее звено, как правило, откладываются, хотя, по сути, откладывать уже некуда. Происходят сбои в работе из-за отсутствия продуманных решений. Все яснее становится желание руководства делегировать обязанности, но боязно передавать права, тем более, когда дело касается финансов. Если же руководителю среднего звена делегировать права организационные, но не подкрепить их финансовыми, такого руководителя работники будут воспринимать с большим скептицизмом. Однако, раздавая финансовые права налево и направо, недолго потерять контроль над предприятием.

Внимательный читатель, вероятно, уже догадался, как решается эта проблема, то есть как уравновесить делегирование финансовых прав и единоличный контроль денежных потоков. Используя описанный выше алгоритм контроля, можно достаточно жестко контролировать отклонения от бюджета, при этом руководитель среднего звена имеет возможность управлять финансами в пределах бюджета. Формируя отчеты о ходе использования бюджетных «нормативов», можно увидеть, насколько умело среднее звено расставляет акценты в пределах отчетного периода, и при необходимости дать ему совет. Кто-то может сказать: «Вот, открыл Америку!» Но дело вовсе не в открытии. Бюджет для того и существует, чтобы планировать, отслеживать и управлять. Речь как раз о том, что автоматизация отслеживания бюджета выполняет роль амортизатора в отношениях внутри коллектива при пиковых моментах. «Страсти» могут разгораться в период составления и утверждения бюджета. Но по завершении этих процессов возникает интересная психологическая ситуация: какие могут быть претензии у сотрудника к программе, которая не дает расходовать больше, чем запланировано? Так или иначе, но сотрудники в таких случаях понимают, что возникло отклонение от нормы, и вопрос нужно решать отдельно с руководителем, имеющим право разрешить данное отклонение или просто отказаться от попытки потратить больше. В любом случае отношения формализованы и не переходят в фазу личной неприязни или войны интересов собственника и работников. Именно это становится огромным стабилизирующим фактором в коллективе, что очень актуально на сегодняшний день, когда приходится экономить буквально на мелочах.

Несколько советов

Рассмотренный алгоритм контроля исполнения бюджета несложен и проверен на практике. Конечно, все описано достаточно схематично. Дело в том, что кроме денег необходимо контролировать и списание товарно-материальных ценностей в результате порчи или на ремонт. На практике еще приходится возвращать их поставщикам, да мало ли всяких хозяйственных операций! Соответственно, поле «вид расходов», описанное в разделе «Замена одних проблем другими», следует внедрять и в остальные документы, а не только в кассовые или банковские. В связи с этим возникает проблема формализации и структурирования расходов, а также контроля за правильностью использования выбранных видов расходов в различных документах, но это тема совсем другой статьи. Отчасти проблема решается способом, предложенным в материале, который посвящен защите информации управленческого учета (подробнее см. в № 8—9’2009, стр. 18. — Ред.), что позволит отрегулировать доступ к отдельным видам расходов для определенных групп сотрудников. Можно также ввести такое понятие, как хозяйственная операция с привязкой к видам расходов, чтобы сотрудники указывали сначала операцию, а через нее выходили на список допустимых видов расходов. Возможно, так будет психологически проще сотрудникам, а также легче автоматизировать контроль документов и спросить с автора документа, если допущены ошибки.

Таким образом, автоматизация контроля бюджета может принести пользу с неожиданной стороны. Вместо того чтобы возиться с мелкими суммами, оказавшись в ситуации, описанной в начале статьи, вы будете решать проблемы, достойные вашей квалификации, при этом создавая в коллективе чувство подконтрольности, поддерживая дисциплину без унижения достоинства сотрудников и сохраняя авторитет руководителей среднего звена, что, в любом случае, положительно сказывается на конкурентном преимуществе вашего предприятия. Особенно, если предприятие небольшое, все друг друга хорошо знают и настроения быстро передаются от одного работника к другому. Как известно, настроение коллектива — это корпоративный дух. Довольно любопытно поискать в Интернете информацию об укреплении корпоративного духа. Почти все сводится к праздничным мероприятиям. Однако мы с вами увидели, что ситуация гораздо сложнее, и корпоративный дух закладывается, а также укрепляется, автоматизацией контроля бюджета.