Не числом, а умением…

Александр Суворов

От слез до улыбок

Секрет успехов и провалов в автоматизации учета

Сергей КОНОВАЛОВ,

частный предприниматель

Интересно, как меняются наши взгляды со временем. Пятнадцать лет назад на вопрос о том, насколько мы отстали от «буржуев» в области автоматизации учета, в большинстве случаев можно было услышать ответ: «Навсегда!» У нас не было опыта, толком не было техники и, что важнее, не было кадров, а потому можно оправдать столь паническое настроение. Сейчас уже трудно представить учет без компьютеров. По крайней мере бухгалтерский. Бухгалтер без навыков использования компьютера практически не имеет шансов найти работу. Несколько иное дело в области автоматизации управленческого учета. Если бухгалтера забыли, что такое счеты, предприниматели малого бизнеса только начинают «выбираться из дебрей» тетрадочного учета. И что они обнаруживают поначалу? У тех же «буржуйских» программ учета такая стоимость, что поневоле с любовью взглянешь на старые потрепанные тетрадки. Однако на дворе уже ХХІ век, и только высокотехнологическими, приспособленными под «западные» технологии управления и учета системами дело не ограничивается. На сегодняшний день можно выбрать и заказать новую разработку или поискать уже проверенное временем, написанное «под нас» программное обеспечение, цена которого будет вполне приемлема.

Три этапа

Как вы думаете, что важнее для создания компьютерного учета: умение разработчика сделать качественное программное обеспечение или подробное и грамотное техническое задание на его разработку? Такой же вопрос для другой ситуации. Что дает большую гарантию успеха: подстроиться под готовую, проверенную программу учета либо пригласить разработчика для настройки программы под ваши особенности? Ответ на перечисленные выше вопросы настолько прост, что остается за пределами внимания. Не то и не другое не имеют решающего значения для достижения успеха! Конечно, от разработчика и от программы можно ожидать разных «сюрпризов», но решающее значение имеет совсем другое! Не верите? Правильно делаете! Мало заявлений пусть даже опытного специалиста, нужны доказательства! Что же, поделюсь с вами одним из своих секретов.

Можно сказать, что постановка любого учета имеет три этапа. Так или иначе, но до появления нового было что-то старое. Соответственно, при внедрении нового учета следует вести учет и по-старому. В результате нагрузка на коллектив вырастает более чем вдвое, потому что к новому учету еще не приноровились, приходится обучаться на ходу, и возникает масса вопросов, «что делать, если…» Это первый этап, который я называю «период слез», по той причине, что некоторые сотрудницы, не в силах преодолеть навалившееся напряжение, плачут. Чуть позже мы обсудим этот период, а пока перейдем ко второму — «периоду недоумения». Наступает он сразу после того, как учет по-старому перестает вестись, но навыков, то есть наработанных приемов работы, еще нет. Работники сосредоточены на том, как сделать ту или иную операцию, а не над содержанием самого действия учета. Возникает вопрос: стоило ли так напрягаться, чтобы прийти к этому? И только после появления навыков, когда действия совершаются без напряженного обдумывания, наступает «период улыбок». Получив первые результаты быстро и без напряжения, некоторые работники начинают улыбаться. «Свершилось!» — так подумает неопытный разработчик и заказчик. Однако и на этом этапе кроются опасности. Давайте же поговорим о каждом этапе в отдельности и в комплексе.

Период слез

Период, когда ведутся старый и новый учеты, бесспорно необходим. На старте, как правило, совершается множество ошибок, выявить которые без двойного учета проблематично. Мало того, что нужно вести два учета, так это еще и период обучения. У большинства сотрудников голова идет кругом, но достойной компенсации за эти усилия зачастую нет. За 15 лет практики мне не удалось склонить ни одного руководителя к тому, что двойная нагрузка должна быть отмечена суммами доплаты, пусть даже небольшими. Какие настроения должны преобладать у коллектива? От полного равнодушия: «Вам надо — вы и делайте», до агрессивного: «А чего это мы должны уродоваться?» Любая ошибка может быть раздута до размеров непреодолимого препятствия, чтобы устранить источник «мучений» или хотя бы отложить на время, пока доделают программу.

Давление на руководителя фирмы с целью отложить внедрение нового учета может принимать весьма различные формы. Если руководитель не заинтересован «кровно» во внедрении нового учета, на этом этапе все может и закончиться, чаще всего так и происходит. У меня был довольно редкий случай, когда новый учет сильно ударял по интересам кладовщиков. Помимо того, что им надо было вести два учета, у них исключалась прежде имеющаяся возможность подтасовывать данные. В процессе запуска пришлось несколько раз перепроводить документы, в том числе и кассовые. На суммы или наличие товара это не влияло, но номера документов по кассе менялись. Бухгалтерия имела свой собственный учет, и номера документов в управленческом учете не являлись основанием для финансового учета, тем не менее именно бухгалтерия возглавила забастовку. Хотя ошибка была устранена, коллектив заявил, что все готовы положить заявления на увольнение. Конечно, это совсем крайний случай, гораздо чаще переход полностью на новый учет просто откладывается, и внедрение новой программы затягивается на год и более. Либо рождаются «уродцы», когда часть учета ведется по-старому, а часть по-новому. И проблема здесь не в программе или разработчике, а в том, что руководство не было готово, а коллектив не захотел пережить «период слез». О том, как можно минимальными средствами преодолевать первый и самый мучительный период, можно написать отдельную статью, а сейчас важно понять схему, поэтому перейдем ко второму периоду.

Период недоумения

Предположим, что первый этап позади, и старый учет устранен. Большинство преимуществ нового учета пока не освоено, и чтобы добиться даже прежних данных от коллектива, требуется терпение. Работа идет, но медленно и с напряжением. Это старые привычки и схемы работы никак не дают вырваться «на оперативный простор». Кроме того, сложно понять, когда работники не хотят выполнять работу, а когда действительно новая программа не позволяет получить нужные результаты. Наступает «период недоумения». Неясно, ради чего были затрачены время, деньги и нервы. Данный период наиболее опасен для недорогих программ и молодых руководителей.

Если были израсходованы небольшие ресурсы, а все только и говорят, что ничего в лучшую сторону не поменялось, начинает обрываться терпение, и появляется соблазн вернуться на старый, добрый и проверенный временем учет. В случае когда программа обошлась прилично, может начаться поиск виновных в «растрате средств». Всем кажется, что пришла пора подводить итоги. И уж совсем плохо, когда на данном этапе руководители сами еще не умеют использовать программу, а именно так и бывает, потому что руководство вечно занято. Еще хуже, если существуют «незаменимые» специалисты, которые теряют свой статус из-за новой программы. Зная нюансы учета, они будут доказывать, что новый учет не отвечает всем требованиям, и половину приходится делать вручную. Также нельзя не учитывать, что некоторые сотрудники «ловили рыбку в мутной воде», а новый учет сделал ее прозрачной. Такие работники идут «ва-банк», отчаянно доказывая, что новый учет никуда не годится, и старая программка, стоящая на их отдельном компьютере, является спасением для фирмы. Кстати, это характерная ситуация для фирм, где инициатором внедрения учета становится новый главбух, а руководитель не желает вникать в учет. Очень часто вопрос со стороны старых и незаменимых работников ставится так: «Или я, или новая программа». У таких специалистов шансов 90 из 100, что руководство побоится лишиться налаженного учета и согласится на «комбинированный» учет. Понятно, что учета как такового нет, но требуется воловье терпение, чтобы «изжить» старый вариант учета. Все заканчивается тем, что незаменимый специалист со временем уходит, а учет, который он вел, приходится восстанавливать уже в новой программе, потому как оказывается, что его фактически и не было. Поскольку период «сосуществования» двух учетов может растянуться на год, все это время идет активная дискредитация нового учета.

Период улыбок

Что же опасного в данном периоде? В этот момент кажется, что победа одержана и народ доволен. Да, действительно, мнение коллектива кажется единодушным — стало легче и интереснее работать. Но не факт, что всем! Просто существуют люди, которые, чувствуя мнение большинства, не показывают собственного недовольства. Они находят лазейки в учете, чтобы продолжать использовать бумажный учет, и говорят, что их участок имеет такие особенности, которые никакой программой не возьмешь. Чтобы не конфликтовать и не портить общее впечатление от успеха внедрения нового учета, их часть работы стараются частично передать разным работникам, которые имеют взаимодействие с указанным участком учета. Ох, как обманчив мир от такого решения! Ведь получается, что отвечают за учет одни, а ведут его другие, и когда обнаружится утечка товарно-материальных ценностей, виноватых не будет.

Впрочем, существует и другая, скрытая опасность рассматриваемого периода. Что ни говори, но коллектив, как совокупность личностей, к «периоду улыбок» приобретает знания и понимание, что достигнутое не является «пиком» автоматизации и можно многое еще сделать. На данном этапе разработчик может услышать упрек, что за такую стоимость могли бы сделать и большее, а пользуясь «нашей некомпетентностью», завысили бюджет внедрения. С другой стороны, может возникнуть эйфория от успеха и желание достичь большего за счет доработок программы. В то же время многие возможности учета еще не используются.

Делайте выводы

Итак, мы рассмотрели три этапа. Какие можно сделать выводы, чтобы не иметь провала, а получить гарантии абсолютного успеха?

Во-первых, надо настроить руководство на рабочий лад и убедиться, что каждый руководитель понимает преимущества нового учета и не ждет от него большего чем то, что новое может дать. Нет ничего хуже несбывшихся надежд. Всегда помните, что управленческий учет существует для управления, а не для учета! Убедитесь, что цели и задачи нового учета и программы понятны владельцам бизнеса и высшему руководству, а самое главное, что эти цели желанны. Ох, как обманчива бывает ситуация в большой организации! Руководитель говорит одно, а думает другое. Проверяется все тоже просто — надо убедиться, что данный человек имеет личную выгоду (в хорошем смысле слова) от внедрения учета и четко ее видит. Затем проинформируйте руководство про три периода. Напишите о последних фломастером на стене директора, ведь устные предупреждения очень быстро забываются! Внимательно следите за работниками, кого надо ругать — ругайте, хвалите за достижения и превозносите работников, успешно продвигающихся в освоении новых возможностей. Причем хвалить следует не за абсолютные достижения, а за затраченные усилия. В конце концов, всем приятно, когда их труд видят и отмечают! Стандартная ошибка всех без исключения внедренческих фирм — сроки внедрения. Для надежности называются сроки от полугода и более. Таким образом, «период слез» закладывается официально в график продолжительностью до полугода, и называют это «опытной эксплуатацией». Но следует иметь в виду, что и за месяц «период слез» преодолеть не получится. Потому как идет процесс привыкания к новому. Так как же сократить этот период? Очень просто! Нужен хотя бы один (!) член коллектива, которого необходимо подготовить заранее. Он будет внушать другим спокойствие своей уверенностью, а также тем, что есть у кого получить ответ на вопрос. Тут содержится одна хитрость. Многие люди боятся задавать вопросы разработчику или начальству. Одним кажется, что они будут выглядеть «недалекими», другие не хотят показаться неспособными, и т. п. А вот к своему сотруднику таким людям подойти проще.

Во-вторых, закладывайте преодоление «периода недоумения» заранее. Новые возможности бизнес-анализа и прогнозирования должны быть видны как маяк. Постоянно повторяйте, что учет сам по себе не достижение, а основа для анализа, он, в свою очередь, является основой для прогнозирования, а последний — для развития, без которого нечего надеяться иметь стабильное место работы. Для многих сотрудников мысль о возможной потере работы при бездействии послужит стимулом для того, чтобы поддержать внедрение нового учета. Что касается сотрудников, которые считаются незаменимыми, но заявляют, что они уйдут, если их заставят и дальше пользоваться такой «недоделанной программой», следует быть дипломатом и правильно расставить акценты, тогда дни их работы сочтены. По возможности отложите процесс перехода на новую программу на участке учета, за который они отвечают. Пусть они составляют специальную отчетность, данные которой вводятся в программу другим работником. Потом, когда отсутствие необходимых подробностей учета станет очевидным для всего коллектива и руководства, следует поставить вопрос ребром, так же как они ставили в начале этапа. Впрочем, на трех производственных предприятиях, где люди, пользующиеся доверием высшего руководства, пытались стать на пути внедрения нового учета, в конечном итоге все ушли сами… к облегчению коллектива и самого руководства!

В-третьих, говорите всем без исключения, что приобретение опыта расширяет кругозор и открывает новые возможности, о которых никто раньше и не думал. Лучшее — враг хорошего, пусть работники учатся выжимать из нового все по максимуму, а не рассказывают руководству, что можно улучшить. Попытки «чуть-чуть улучшить» могут привести к тому, что уже готовый продукт покажется совершенно сырым. Вместо того чтобы до конца освоить то, что есть, работники, успешно освоившие программу, начинают выдвигать «рацпредложения». Не надо гасить инициативу, обещайте учесть замечания в дальнейшем и направляйте их внимание на то, что они еще не используют в полной мере. Очень часто готовая программа управленческого учета несет в себе технологию учета, уже проверенную на нескольких фирмах, попытки же «чуть-чуть улучшить» не что иное, как подгон этой технологии под собственное видение учета. Из уст людей, являющихся опорой при внедрении нового учета, это звучит очень авторитетно, но конечный результат будет один — нескончаемая череда доработок и заявление в итоге, что программа была и остается «сырой». Даже если допустить, что оно так и есть, все равно это не повод для немедленных изменений, настраивайте коллектив на максимальное использование того, что имеется. Лучше синица в руках, чем журавль в небе. Журавлем займемся обязательно, но сейчас задача руководства — синица в руках, то есть достижение успеха сегодня, а не получение большего, но завтра.

Дайте коллективу возможность застабилизировать ситуацию, пусть сотрудники поработают с неизмененной программой и забудут про период внедрения, только после этого начинайте доработки.

Давайте подытожим. Что такое успех во внедрении управленческого учета? По большому счету это последовавшее развитие предприятия! Кто или что дает развитие: сама программа, технология учета (и т. п.) или коллектив? Конечно, правильно спроектированная программа и технология управленческого учета по максимуму снижают влияние людей на учет и анализ, однако развитие дает коллектив. Даже слабенькая программа, но используемая сотрудниками «на все 100», дает большее развитие фирме, чем мощное программное обеспечение, возможности которого почти не используются. Правильный настрой коллектива имеет гораздо большее значение для успеха автоматизации, чем все достоинства и недостатки программы, разработчика и технологии управления. Вот и весь секрет успеха.

Бонусом

Сейчас модно делать бонусы. Поэтому я тоже хочу предоставить вам бонус за проявленный интерес к моей статье. Отвечу на вопрос: как определить, разработчик придерживается идеологии, изложенной в настоящей статье, или нет? Иными словами, можно ли ожидать успеха от сотрудничества с ним?

Тут тоже все достаточно просто. Зайдите на сайт фирмы-разработчика и посетите разделы «Вакансии» и «О нас». Читайте внимательно! Очень часто фирмы-разработчики программного обеспечения обещают платить программистам-постановщикам задач гораздо больше, чем внедренцам, которые, по сути, и должны обеспечить вам успех. Данная ситуация хорошо прослеживается в разделе «Вакансии». О чем это говорит? На такой фирме понимают, что правильная постановка задачи важнее, чем внутренний код программы, но успешное внедрение программы подразумевается из-за качества продукта, а то, что мы обсуждали, остается, в лучшем случае, на втором уровне внимания. Если же приглашают на работу программистов и обещают карьерный рост от внедренца до руководителя группы программистов, следует серьезно присмотреться к политике их конкурентов. Вполне возможно, что последние придают большее значение качеству и успеху внедрения, а не внутреннему изяществу программы. Очень часто путаются понятия внедрения и сопровождения. Менеджер заводит уважаемого заказчика в помещение, где сидит больше десятка программистов, и с гордостью говорит: «Это наш отдел сопровождения. При необходимости Вы сможете задать вопрос и получить исчерпывающий ответ!» По сути это служба техподдержки, отвечающая на ваши вопросы дистанционно, поэтому все, что мы обсуждали выше, ее не касается.

Вот теперь, пожалуй, все. Уверен, что полученная информация поможет вам или вашим знакомым, когда речь пойдет о закладывании фундамента успеха при автоматизации учета.