Думать — самая трудная работа,
поэтому данным занятием занимается так мало людей.
Генри Форд
Лиха беда — начало!
К вопросу о бюджетировании на малом предприятии
Сергей КОНОВАЛОВ,
частный предприниматель
Всем известно, что именно по госбюджету судят о развитии или упадке страны. Выполнение бюджета — показатель профессионализма Кабмина. То же происходит в крупных компаниях, только масштабы и суммы поменьше. Но если опускаться по лестнице масштабов и сумм, возникает следующий вопрос: до какой степени это «поменьше» определяет необходимость иметь бюджет, и не превратится ли это в абсурд (о бюджетировании на малом предприятии см. также в № 1—2’2009, стр. 100)?
Как стиль управления
Психологи утверждают, что сотрудники могут поддерживать целостное общение, если компания состоит не более чем из 6 человек. Как только людей становится больше, фирма разбивается на группки со своими мнениями и интересами. Авторитарный стиль руководства на малых предприятиях (МП) оправдан только тогда, когда бизнес на грани выживания или на стадии становления. Если же МП работает в стабильных условиях, авторитаризм приводит к замедленному принятию решений, так как руководитель вечно перегружен делами, и это сказывается на общих результатах. Впрочем, существует угроза и похлеще. Вспомним фразу, хорошо знакомую нам еще с детства: «На все, что вы тут говорили, наплевать и забыть, слушайте, что Чапай говорить будет!» По сути, подавляющее число наших МП управляются такими «чапаями», авторитет которых является непреложным и признанным. Постоянное давление одного лица и зависимость от него несут опасность скрытых конфликтов. При утвержденном бюджете ситуация проясняется — становится понятно, что и почему требует руководитель, и воспринимается это уже не как личные «наезды», а как его законное право.
«Дело полезное, но изменения — это новые проблемы», — может подумать руководитель МП. Но справедливости ради следует отметить, что в данном случае изменения в управлении и учете не привносят трудностей. Бюджет МП описывается 5—6 таблицами, несложными в заполнении и наглядными для контроля. Наиболее трудоемким в составлении бюджета является прогнозирование…
Знал бы прикуп — жил бы в Сочи
Игроки в преферанс, так или иначе, прогнозируют, и тот, кто делает это на основании трезвого расчета, в результате побеждает. Однако, желая получить успех, следует иметь запасной план действий, который можно будет применить, если ситуация изменится. Не секрет, что модель прогноза бывает оптимистической и пессимистической. Что самое интересное, в 75% случаев исполняется пессимистический вариант, хотя люди более склонны верить в светлое будущее. Касательно программ прогнозирования, они очень наукоемки и, соответственно, дорогостоящие. Однако в статье, посвященной проблемам функционирования автоматизированных систем управленческого учета (см. в № 12’2009, стр. 6. — Ред.), я попытался сформулировать «принцип допустимого промаха», то есть важна не сама точность, а цена промаха. Расчеты, которые я предложу вашему вниманию далее, однозначно не дают точных результатов, но прогноз, основанный на «прикидках» в голове, со «среднепотолочными» цифрами, еще более неточен.
Любой прогноз строится на анализе статистики прошлых периодов. Возьмем, к примеру, розничные продажи (о прогнозе продаж в розничной торговле см. также в № 3’2008, стр. 58). Предположим, что имеется какая-либо учетная программа. Причем здесь важно отследить не столько продажи, сколько продажи по партиям закупки товаров. При этом подразумевается, что оценка выбытия товаров осуществляется по методу ФИФО. Для того чтобы получить вывод, потребуется как минимум три партии. Весь «фокус» состоит в определении интенсивности продаж каждой партии:
Интенсивность продаж = К-во проданного : Срок реализации.
Интенсивность продаж показывает нам, сколько единиц товара продавалось за единицу времени. Если бы вы изображали прогноз схематично, можно было бы привести несколько вариантов (рис.):
интенсивность упала, а затем выросла;
интенсивность выросла, а затем упала;
интенсивность вначале держалась, а затем упала.
Рис.
Посчитаем среднюю интенсивность продаж всех трех партий:
Всего продано = (К-во проданного 1 + К-во проданного 2 + К-во проданного 3);
Общий срок реализации = (Срок реализации 1 + Срок реализации 2 + Срок реализации 3);
Средняя интенсивность продаж = Всего продано : Общий срок реализации.
Теперь определим положение интенсивностей каждой из партий по отношению к средней:
К1 = Интенсивность продаж 1 : Средняя интенсивность продаж;
К2 = Интенсивность продаж 2 : Средняя интенсивность продаж;
К3 = Интенсивность продаж 3 : Средняя интенсивность продаж.
Легко заметить, что К может быть больше 1 (выше средней) или меньше 1 (ниже средней), когда К равен 1, интенсивность продаж партии соответствует средней. Если:
К1 > 1 и К3 < 1, имеет место устойчивое падение интенсивности продаж;
К1 < 1 и К3 > 1, имеет место устойчивый рост интенсивности продаж;
К1 и К2 меньше единицы или К1 и К2 больше единицы, спрос колеблется;
К1 = К2, спрос устойчивый.
Теперь, исходя из вышеуказанных данных, строим прогноз — там, где:
устойчивый рост или устойчивое падение, Кпрогноза = К3;
колебание, Кпрогноза = К2;
без изменений, Кпрогноза = 1.
Ожидаемая интенсивность продаж составит:
Ожид. интенсивность = Средняя интенсивность продаж × Кпрогноза.
Прогноз количества продаж определяем так:
Ожид. к-во продаж = Ожид. интенсивность × Период партии, где
Период партии — это средний срок между поставками данного товара (чтобы не тратить лишних денежных средств, лучше взять типичный период поставки), который грубо можно рассчитать так:
Период партии = Общий срок реализации : 3.
Так что заказать нужно следующее количество:
К-во заказа = Ожид. к-во продаж - Остаток товара.
Представленный выше алгоритм расчета можно немного доработать. Во-первых, если партия достаточно большая, в качестве последней целесообразно взять интенсивность продаж за несколько одинаковых периодов продажи. Во-вторых, можно ввести ограничитель роста прогноза продаж, поскольку прогноз пессимистический исполняется втрое чаще, чем оптимистический. Соответственно, общее количество проданного за период умножается на «коэффициент оптимизма», а затем сравнивается с прогнозом продаж. Из двух выбираем наименьшее — вариант почти беспроигрышный. «Коэффициент оптимизма» подбирается в зависимости от продолжительности прогнозируемого периода. Чем короче срок прогнозирования и сроки реализации партий, тем точнее учет сезонности продаж. Чем эти периоды длиннее, тем больше вы будете регулировать «оптимизм программы» с учетом ваших личных ожиданий, устанавливая коэффициент оптимизма меньше 1.
Приятная гибкость
Специалисты все чаще призывают к гибкому бюджетированию, но можно сбить с толку весь коллектив — сегодня одни показатели, завтра другие… Здесь МП имеет преимущество перед большими предприятиями, потому что может разворачиваться быстрее «бетонных кораблей прогресса» и обеспечивать информированность коллектива гораздо легче. Жаль, что на практике это почти не используется. Одна из причин — на МП даже если и существует автоматизированная система управленческого учета, возможности ее для автоматизации именно бюджетирования, как правило, очень ограничены. По сути, следует связать между собой некоторыми правилами статьи бюджетов, сделав это так, чтобы при изменении одних показателей другие менялись автоматически либо шел запрос на изменение «вручную», а заодно формировались сообщения заинтересованным лицам об изменении показателей с кратким указанием, что вызвало то или иное изменение. Кому-то может показаться смешным, что на МП с тремя десятками работающих требуется такая автоматизация, но в реальности это сильно экономит время директора, особенно при неблагоприятных обстоятельствах, когда думать нужно о спасении бизнеса, а не заниматься «демократией».
Но даже в условиях стабильности наличие бюджета позволяет не отвлекаться на решение о расходах в стандартных ситуациях, отдавая решение на откуп автоматизированной системы учета и прописанных показателей бюджета (подробнее об автоматизации бюджетного контроля см. в № 11’2009, стр. 58. — Ред.). Как показывают исследования, руководители МП загружены в подавляющем большинстве на 110%, то есть хронически не успевают реагировать на поступающую информацию. Однако боязнь потерять бизнес из-за отсутствия должной ответственности лиц, которым можно было бы делегировать часть прав, заставляет их по-прежнему контролировать «все и вся». Как в анекдоте: «Мальчик, ты чего это бежишь и тянешь велосипед? — Домой опаздываю! — Так садись и езжай! — Некогда!» В данном случае бюджетирование — аналог велосипеда.
Конкуренция
Для всякого МП это вопрос № 1. Конкурентная борьба в классическом понимании — это борьба цен, качества и дополнительных услуг, которая может привести к таким потерям, как недополученная прибыль или дополнительные расходы. Поэтому хочешь не хочешь, но планировать расходы придется. А это уже бюджетирование. На МП данное понятие иногда подменяют бизнес-планированием. Тем не менее не стоит обманываться, бюджетирование включает в себя и моделирование ситуаций. В крупных компаниях даже составляют разные бюджеты для различного развития событий, чтобы не дать конкурентам времени на продумывание ответных шагов. Но для МП вполне достаточно определиться, во что обойдется создание конкуренции или ответ на нее.
Очень часто из-за отсутствия бюджета МП двигается методом плавного изменения поведения на рынке, что не дает никаких результатов. «Сильные» же ответы отсутствуют из-за невозможности просчитать финансовые последствия. Парадокс — предприятие малое и посчитать легче, а это не делается, так как вообще не от чего оттолкнуться. Начинается просчитывание «на глазок». Иногда оно эффективно, иногда — нет, да только кто считает эту недополученную прибыль? Хотя это вполне осуществимо. Кстати, для расчетов очень эффективен общедоступный Exсel. Там требуется прописать в формулах зависимости и «поиграться» начальными условиями.
Начало — половина целого
Зачастую предприниматели говорят так: «Это никто из моего окружения не использует, да и у конкурентов этого нет. Значит, и я обойдусь». Между тем, следует учитывать, что налаженное бюджетное управление относится к конкурентным преимуществам каждого предприятия и часто является коммерческой тайной (подробнее о коммерческой тайне предприятия см. в № 8—9’2009, стр. 68). Кроме того, не нужно ударяться в крайности и пытаться сразу сделать «супер-пупер» систему бюджетирования. Начните с малого, хотя бы с выплат из кассы на текущие нужды. Заодно полезно сформировать культуру мышления персонала, чтобы не прибегали за деньгами с криками: «Пожар!» Учтите, что бюджетирование — это еще и выработка финансовой дисциплины, что иногда составляет до 50% успеха. Вначале можно установить лимиты на расходы, причем не нужно пытаться их делать абсолютно точными — будет необходимо — поправите в ходе работ.
Не забывайте также, что система стимулирования является «обратной связью» в контуре управления компанией. В идеале система должна быть тесно связана с динамикой контрольных показателей. Но в самом начале внедрения не стоит устанавливать жесткую связь между этой динамикой и поощрениями/взысканиями. Лучше объяснить сотрудникам, что установка контрольных показателей — это, в первую очередь, средство непрерывного мониторинга состояния предприятия, и лишь во вторую — средство для оргвыводов. Хотя и «баловать» сотрудников не нужно, недостоверные данные или не вовремя введенная информация может быть для предприятия угрозой. Виновные обязательно должны быть наказаны.
Что же касается сроков внедрения, следует набраться терпения. Постепенно вы сможете определить перечень «интересных» показателей доходов и расходов. А также увидите полную картину последних (постоянных и переменных), что позволит прогнозировать цену более точно. Поймете, где возникают сбои в определении себестоимости, что позволит выделить центры ответственности. Главная ошибка при внедрении бюджетирования — это несоблюдение баланса времени. Может так получиться, что составление бюджета отнимает больше времени, чем решение насущных задач по управлению. Но постепенность создания системы окупится тем, что сотрудникам будет привито экономическое мышление в противовес бытующему — «руководству виднее».